Van Rijkswaterstaat naar de zorG: “De juiste vragen stellen is de essentie van goed bestuur” – Michèle Blom
Als je Michèle Blom (62) vraagt naar haar overstap van directeur-generaal bij Rijkswaterstaat naar voorzitter van de raad van bestuur bij Isala, moet ze zelf lachen. “Ik dacht: ga ik eindelijk die bolide kopen met een open dak, of ga ik iets totaal anders doen?” De auto kwam er, “viel tegen, eigenlijk kun je er nooit in rijden”, maar het werd vooral dat andere: een sprong naar de zorg.
Rond haar zestigste stond ze stil bij dat getal. “Gewoon dat getal zestig. Ik dacht echt: wat ga ik dan doen?” Na ruim dertig jaar in de rijksdienst, rechterlijke macht, slachtofferhulp, gevangeniswezen, tbs, jeugdcriminaliteit, gebiedsontwikkeling, OV-chipkaart, Rijkswaterstaat, kwam via een searcher Isala op haar pad. Een ziekenhuis dat ze natuurlijk niet kende. “Maar toen zat ik er,” zegt ze nuchter.
Wat ze aantrof, was een andere wereld. “Het grootste verschil is dat de buitenwereld veel minder aanwezig is in de ziekenhuiswereld. De patiënt is er, maar als stakeholder veel minder zichtbaar dan in de werelden waar ik hiervoor werkte.” In de zorg ziet ze nog een relatief gesloten systeem, terwijl andere sectoren al langer gewend zijn aan externe druk, data en digitalisering. Juist daar ligt volgens haar een kans: de zorg kan leren van de broddeljaren die andere sectoren al achter de rug hebben.
Michèle is geen bestuurder die met antwoorden binnenkomt. Integendeel. “Als bestuurder gaat het er niet om dat je alles weet. Het gaat erom dat je de juiste vragen stelt.” Die vragen richt ze bewust niet alleen aan de usual suspects. Ze nodigt ook mensen van buiten de zorg uit om mee te denken — hoogleraren, denkers, andere perspectieven. “De bestuurder die het allemaal weet, daar geloof ik niet in. Met elkaar weten we veel meer.”
Bij haar start bij Isala stond direct een grote reorganisatie op de agenda: van 34 business units naar 8 divisies. Voor Michèle is de succesfactor helder. “Een reorganisatie lukt alleen als je de goede mensen krijgt. Als je die niet hebt, wordt het hem niet, hoe mooi het plan ook is.” Voor dat selectieproces schakelde ze Jochem Overbosch in. “Iemand tipte hem. Ik kende hem niet, want ik kom niet uit de sector.”
Wat haar opviel? “Scherpe analyses. Hij kijkt heel goed. En hij is niet bang om dingen te benoemen.” Juist die externe blik vond ze essentieel. “Je moet jezelf gunnen dat iemand van buiten meekijkt. Anders blijf je toch in de riedel hangen die je altijd al deed.” Zijn inbreng was zeer waardevol en eigenlijk onmisbaar.”
Als ze vooruitkijkt, ziet Michèle de zorg fundamenteel veranderen. Zorg wordt meer een netwerk rond de patiënt, data en technologie spelen een steeds grotere rol, en medische ingrepen worden minder ingrijpend. Dat vraagt iets anders van organisaties én professionals. “Als bestuurder is het je taak om steeds naar de toekomst te kijken. Over vijftien jaar moet wat we doen nog steeds relevant zijn.”
Daar hoort bij dat mensen tijdig mee kunnen bewegen. “Als we dat niet doen, komen mensen er over tien jaar achter dat de wereld anders is dan ze dachten — en dan hebben ze geen ruimte meer om te bewegen.” Voor de nieuwe managers betekent dat werken met dit toekomstbeeld, niet alleen met de werkelijkheid van vandaag.
In deze levensfase ervaart Michèle haar rol anders. “Je hoeft jezelf niet meer te bewijzen. Dat scheelt een hoop.” Ze richt zich meer op coachen en richting geven. Buiten het werk zoekt ze diezelfde beweging: een boekenclub met vriendinnen, golfen, dagelijks haar stappen halen — “dan moet je ’s avonds laat soms nog een rondje” — en reizen. “Daar leer je weer hoe goed we het hier op die paar vierkante kilometers geregeld hebben.” Jonger ouder worden, noemt ze dat.
Foto door © Julie Blik